提要：李川自2009年加入德国欧蒙公司，现任亚太区总裁。就任伊始即大刀阔斧地进行了变革，克服了跨文化、宗教、地域所带来的冲击和挑战。他建立了一套现代化的管理体系，带领团队开拓新的业务领域中，将公司的销售额从7000万发展到目前的近十亿。
视窗：从工程师转向管理岗位，角色的转换，使得李川非常注重科学化的公司治理体系;从电子行业转向医疗领域，跨界的经历，使得李川具有对行业发展独到的眼光和判断力。
文/刘恒涛
跨国企业在中国的发展，一直是一个课题。通常来说，跨国企业在产品、品牌和研发上有优势，但是，如何结合中国的国情，发挥出既有优势，却是另一门学问。因为无论在文化上，还是在体制上，中国市场都是独特的存在。
欧蒙就是一个典型的例子。这家源于德国的医学诊断方案提供商，是一家典型的技术主导型企业，在自身免疫市场有许多独特的领先技术，在2003年非典期间，曾研发出全球首个诊断SARS的血清学诊断试剂。
但是，这家1999年就进入中国的公司，直到2008年，在中国只有三四十人，营业额还不到7000万。这份成绩，显然与当初进入中国市场时期望并不匹配。
当年跨界的郭士纳带领危机中的IBM再创辉煌，从而成为管理界的传奇。2009年，因机缘巧合，出身电子行业的李川担任了中国区副总裁，短短三年时间，把营业额扩大4倍;2012年开始担任亚太集团总裁，六年时间，销售额每年保持近30%的增长速度，亚太集团的业绩占据全球市场份额的50%。从一个鲜为人知的小公司成长为国际众多医疗服务机构的首选而一举成为体外诊断领域(IVD)的著名品牌。然而，这份令人惊赞的成绩单的取得绝非偶然。
医疗关涉国计民生，是一个特殊行业，企业要发展，除了竞争对手的挑战之外，还要适应各国的国情和行业规定。李川是如何做到的?
再造亚太体系
“你很难想象，如今员工近600人，销售额近10个亿,销售业绩占到全球市场份额的50%的亚太集团，在我接手的时候的状态。”李川平静地说道。
2009年，刚刚接手的时候，全国不足40名员工，业务处于被动接单的模式，没有客户信息数据库，客户是否付过款也不清楚，甚至连销售有时都不知道把产品卖给了谁。
“客户开展了哪些检测项目，哪些用的是我们的产品，哪些是竞争对手的，我们的品牌在客户心目中的了解度、知名度、美誉度如何，我们都逐一做了细致的了解，再依据这些基本情况，制定发展战略。”
凭借敏锐的市场洞察力，从公司治理到营销战略，李川几乎是全部重新开始。重新部署产品结构、内部运营体系、组织架构和人员配备，从基础的管理开始，他一头扎进去，很多事情首先自己来做，顺利了再交给别人，最多时候有13个人直接向他汇报。
2012年，李川接手亚太集团的时候，亚太的业务状态和2009年的中国区非常相似，在运营上非常保守，基本是等客户上门，连客户清单都没有。上任后，在公司治理上，李川做了很多基础性的建设工作。首先以中国管理团队作为班底管理整个亚太，各个职能部门功能外扩，扩展到整个亚太。亚太集团在台北、韩国等地新建了办事处，招聘本地员工，实施本土化战略，确保跟当地客户有更紧密的联系。此外，李川带领团队积极应对和解决不同地域、种族的宗教信仰、文化冲突给企业管理和业务发展上带来的冲击，经过磨合调整，如今渐入佳境。
“回头看亚太集团的成长历程，其实更像创业。总部对我们充分信任、充分授权，受托于这份沉甸甸的信任。欧蒙亚太集团所有的管理体系和营销体系都是本土化的，由我们的团队一砖一瓦、从无到有，重新建立的。”李川说。
他山之石可以攻玉
在欧蒙之前，李川在一家著名美资跨国半导体芯片企业担任亚太区总监，负责数字信号处理器事业部。放弃了出行乘头等舱，住宿从五星级酒店降到经济型酒店，带着在电子行业做了近十年积累的管理经验来到医疗行业，从一个跨国著名品牌来到一个鲜为人知的公司，对于李川来说，这是一种跨界，更是一种自我超越。李川能感受到公司内外怀疑的眼光，他心里铆着一股劲，决心迎接这次挑战。
李川首先为公司制定了一系列的战略和规章。自己身先士卒，带领中国管理团队全身心投入。他平易近人的风格，注重细节的做事方式，逐渐在欧蒙打造出了非常好的企业文化，从上到下，同事们都把公司的事情当成自己的事业来做。
在探索中前进，在磨砺中成长。李川为公司建立了一套现代化的管理、营销体系。在服务体验上，他提倡顾问式营销，销售从技术层面上深入客户，与客户聊产品、聊技术、聊应用，销售背后强大的团队提供诸如技术服务、学术研究、疑难病例诊疗等深度服务，通过差异化服务来抢占市场，提升服务的价值和服务深度为客户带来附加值，由此开拓了新的业务模式。随着临床医生对项目开展的意义深入了解之后，开单量就上升了，产品的销量也就提高了。
跟其他产品不同，体外诊断产品存在产品有效期管理的特性，这对于计划、库存管理、生产计划等供应链管理提出了更高的要求。出于成本优化的目的，李川为此根据季节、发病率、市场推广力度等进行预测，组建了开发团队来建立需求模型和数据模型，最终实现损耗率只有同行的百分之一。优质的供应链管理系统一方面极大地节约了成本，另一方面提升了客户满意度，甚至成为变防守为进攻的有利武器，一旦友商出现缺货时，意味着新机会来了，而一旦拿下客户，对方就很难再抢回去。“这种事情差不多每个月都有。”李川说。
几年下来，上上下下对李川的疑虑消失了，李川的跨界实践赢得了信任。
未来发展看中国
在中国快速的发展，吸引了大量同行的注意，尤其是大批创业公司和投资资本蜂拥而至。随着国内企业研发、生产技术水平的不断提高，国内品牌的产品质量直追国际先进水平，市场份额不断扩大，对所有进口品牌都造成了不小的冲击。同时，国家的医改也渐入深水区，对行业的影响也越来越明显。
“我们倡导在各个层面建立创新的氛围，创新不是只在研发实验室里才去谈论的话题。与其被动应付市场冲击，逆流而上，不如主动改变，顺势而为。这些年，我们在产品、管理、商业模式和服务上都做了许多大胆的尝试和创新。”李川告诉《经理人》。面对复杂多变的宏观市场环境，为了能快速响应亚太市场的需求，亚太管理团队确定了这样的战略规划：主动出击，抢占市场，搭建强大的研发团队和技术平台，加强集研发、生产、销售、服务于一体的全产业链，依托技术优势不断拓宽市场领域和产品的应用领域。
最开始的时候，集团董事会成员无一不质疑中国团队的研发能力，担心中国研发、制造的产品质量会不如以高品质而闻名于世的德国。但是，经过多次沟通和不懈努力，董事会终于被李川满满的诚意和执着而打动，同意给中国团队自己研发自动化仪器EBMII的机会，以此来证明中国团队的研发能力和对市场需求的把控程度。李川很清楚，如果这次机会中国团队没有把握住，就意味着永远失去了在中国建设研发中心的机会，那么打造全产业链这样的战略规划就再也无从谈起。
经过一年半的努力，在李川的领导下，中国团队独立完成了EBMII的市场调研、产品定义、研发、制造、测试、注册、上市推广、安装及售后服务，该项目凝聚了各个部门、团队的努力和心血，完美体现了中国卓越的团队精神，这样难能可贵的收获为中国团队的未来创新之路保驾护航。
最终，中国团队独立研发生产的产品无论在产品质量上，还是在技术稳定性上，都好于德国制造的同类产品，最重要的是非常贴合用户的实际需求，因此不仅仅得到了国内客户，还包括新加坡、韩国、泰国，马来西亚、印尼等海外客户的高度认可，在上市短短两年时间内就成为公司最畅销机型，完成了1000台装机量的不俗业绩，也刷新了全球所有的同事对中国制造的认知程度，纷纷对中国团队竖起大拇指赞赏不已。
德国总部非常感叹中国团队强大的研发实力，中国制造的质量和速度。因此在中国加大投入力度，拓展全产业链的战略规划得以落实，在天津武清开发区建立辐射亚太市场的综合基地，这为亚太的可持续发展奠定了重要基础，同时也赋予了亚太管理团队更高的责任和更多的期待。
无论营销理念还是市场规模，在细分行业，亚太集团都已经遥遥领先。李川带领团队打造的全产业链将成为亚太集团可持续发展的核心竞争力。但同时，李川认为，应该居安思危，亚太集团要再上一个台阶，迫切需要结合区域化市场需求，拓展产品种类，实现多业务线布局。另外，一定要充分利用中国的优势，很多产品要放在中国研发和生产，只有合理布局未来，才能为企业的发展提供源源不断的动力。
面向未来，人才是一个企业、一个行业、乃至一个国家发展的根本。李川亲自领导大学计划，联手各知名高校，设立奖学金，协助建立教学平台，实践产学研一体化，支持医学人才的培养和创新，实践企业的社会责任。
算起来，跨界工作快九年了，李川说，他的管理思想，跟自己之前的职业经历有很大关系。“我之前就职的公司是做核心元器件供应的，因此有机会接触了非常多行业，见证了很多行业、很多公司的兴衰，这个经历给我打下了很好的基础。”从工程师转向管理岗位，使得李川非常注重细节的处理和公司治理的方方面面;从电子行业转向医疗领域，跨界的经历，使他具有敏锐的市场洞察力和对行业发展独到的眼光和判断力。
“感恩欧蒙这个平台，因为它对亚太集团的管理团队非常信任。我们在这里按照我们的思路，做了很多大胆的创新和管理实践，所幸还是很成功的，没有辜负投资人的期望。”李川说。
