兼具医疗服务和健康消费属性的口腔医疗，迎来市场放量的当下已是深水竞技。美维创始合伙人朱丽雅认为，伴随那些亟需“二次创业”的区域口腔品牌进一步成长，将是新一轮机会。
All in“事业合伙人”模式，已然成为美维口腔的战略基调。
作为新晋口腔医疗整合者，美维口腔“快、准、狠”的商业策略日趋清晰，即精准拿捏资本运作与行业惯性，通过制度实现利益共同，进而滚雪球式扩增控制力、影响力、带动力。复盘美维口腔的进阶路径，朱丽雅团队打磨的商业计划书舒展开来。
2016年6月，朱丽雅决心以“创始合伙人”身份加盟美维口腔时，无形中向此前纯粹的医生角色告别。那一刻起，她开始综合运用一个医生的专业能力和一个投资人的挑剔眼光筛选项目，并深度整合全国各地优质项目。
美维创始合伙人兼CEO朱丽雅
时间是无法逾越的槛。深耕口腔医疗行业多年，朱丽雅意识到，兼具医疗服务和健康消费属性的口腔医疗，迎来市场放量的当下已是深水竞技，而伴随那些亟需“二次创业”的区域口腔品牌进一步成长，将是新一轮机会。
天亿基因与美维速度
作为天亿集团布局大健康生态圈的重要一环，美维口腔试图从预防开启全民整体健康管理，并拟以开放姿态打造“中国口腔医疗第一平台”。
区别于传统口腔品牌不断进行门店扩张，而后引入职业经理人，美维口腔创建伊始，便把寻找极具企业家精神的区域口腔品牌创始人视为核心战略要素，同时基本确定通过战略投资、输出标准、管理品牌，推进民营口腔健康行业规模化品牌化快速发展。
当然，美维口腔真正组建起团队开始一起协同工作，已是半年之后。“前半年的时间，主要是用于筹建团队，因为当时整个公司就是零。”回忆美维口腔从0到1的过程，朱丽雅有些感慨。
朱丽雅与高管探讨发展模式
时间回到2016年6月，朱丽雅作为001号员工加入美维口腔。时隔4个月，初始团队正式入驻同为兄弟企业的健康智谷，陆续将最核心的几个部门筹建到位，诸如投资部、运营部、行政工程部、财务部、人力资源部等。
在投资部四处出击进行收并购的过程中，自建品牌一事上升为美维口腔内部讨论的战略重点。“如果都是收并购，没有自建的品牌，后期也会出问题。人家会质疑你的管理团队自己有没有能力?用什么样的态度去发展口腔事业?”朱丽雅清晰地记得，董事长俞熔当时抛出了担忧，“最怕做成八国联军的状态。”
正因为如此，美维口腔实行自建品牌和收并购 “两条腿走路”，很快将维乐口腔的品牌塑造提上日程。“从商标注册到品牌体系的建立，再到全国规划，当时把整个维乐口腔的布局图给确认出来了。”时至今日，维乐口腔已在上海、北京、天津、洛阳、福州、无锡、青岛等多个城市成立和筹建专业旗舰口腔诊疗机构，并吸引了大批国内外牙科医师及口腔服务运营人员加盟。
与此同时，朱丽雅与美维战投部同事一年来看了80个收并购项目，通过长达半年的严格审核和了解沟通，在双方的外部条件和经营理念高度切合的情况下，成功收并购新桥口腔、中山口腔、美尔口腔、爱齿口腔、韩美口腔、致美口腔、清华阳光口腔等7家口腔连锁品牌，数量、体量和质量均居口腔医疗服务行业第一。
“快速奔跑”使得成立仅一年的美维口腔上交了一份靓丽的成绩单。
朱丽雅和团队回顾2017年的“战绩”时颇感欣慰：自建外加收并购共9个口腔品牌，目前已经并表75家。“还没有并表或者到年后才能开业的，全国的总数量达到了109家。”
“如果满分是100分的话，按照这个进度，你给自己和团队打多少分?”健康界问。当给出75分的答案后，朱丽雅开始审慎分享背后的喜与忧。在她看来，如果仅从品牌的知名度而言，打90分以上并不为过。“但是，奔跑的速度太快，内部管理还需要时间慢慢融合和沉淀。”
赋能事业合伙人
实际上，无论是基于投资、输出标准、管理品牌的行业整合平台定位，还是背后天亿集团的殷实资本支撑，口腔医疗模式创新已然成为外界关注美维口腔的最佳注脚。
时至今日，美维口腔已经初步形成集团经营跨区域、产业多元化发展局面，如何减少经营风险、加强统一管理成为新的挑战。
“所有的口腔连锁机构，最大的问题在于全国布局扩展之后，不可控程度越来越高。”朱丽雅分析认为，产业化运作逻辑下的美维口腔同样面临经营风险，而搭建全合伙人体系则是一种优选的应对策略。
朱丽雅团队在实际调研中发现，散落全国各地的很多区域性口腔品牌，根植当地市场近二十年，客户忠诚度高，利润数据十分可观。不过，受制于资金及技术储备，以及人才引进、先进技术推广、家业传承等诸多因素，区域性口腔品牌在单体经营模式下，无论是管理模式还是技术水准均已呈现陈旧态势。
或是受资本市场上稳健的企业发展观——抱团打天下的启发，美维口腔的布局思路十分类似，与旗下口腔品牌创始团队共同决策企业命运，共享企业经营成果。事业合伙人制度的推出，可有效规避传统的家族式管理所带来的传承危机，将缺乏现代企业管理机制的家族品牌带出分崩离析的泥潭。
“基本上美维的收购方式是51对49，就是51%控股。”朱丽雅进一步解释，美维口腔不会接管对方的经营权，甚至愿意花费不比自建低的成本去收并购，就是希望合作伙伴能够充分运用当地的深耕积淀、医疗团队、运营管理、社会关系等积累来开拓市场。
她随即特意提及旗下中山口腔的例子。这是一个专注江西、湖北区域的口腔品牌。最初合作时，中山口腔当月业绩仅有300万元左右。随着美维口腔入主，除基本的资金注入外，中山口腔成功完成包括武汉清华阳光口腔在内的几起收并购，持续扩展区域影响力，实现整个“江(西)湖(北)大区”当月业绩翻番，达到1300万元。
“我们还联手促成湖北科技学院附属口腔医院(三级专科)的共建。这件事的价值蛮高的，美维口腔就此实现产、学、研一体化。”按照朱丽雅的阐述，美维口腔在全国布局生态圈的同时，也在极力帮助旗下品牌实现各自生态圈的构建。
谈及集团总部在旗下口腔品牌发展中的角色，朱丽雅将其形象地总结为三个作用：加油站、红绿灯、方向盘。具体来说，加油站主要是聚焦投后管理，给予包括运营业绩提升在内的全方位支持;红绿灯则是厘清规范，做好风险管控;方向盘主要给予行业局势指引，制定决策保障战略转型与落地。浓缩成一句话，即为合作伙伴在资本、人才、技术、市场、管理等方面进行全方位赋能，而这恰是美维模式的核心所在。
“要想比较快速的发展，又能够拢住战局，我们觉得需要在合伙人激励上面下功夫。”朱丽雅介绍称，美维口腔现在已经实行三级股权激励，即核心管理团队、城市合伙人和门诊合伙人。“未来对一线医生团队的激励力度会更大。”
价值输出与资本输入
很显然，作为刚启动一年的绿地项目，美维口腔“事业合伙人”模式获得市场首肯的原因，并非仅在于其见长资本运作。背靠“天亿系”大健康生态圈，美维口腔自持先发优势的同时，开始琢磨向心力的收紧之道。
“我们最初也纠结过，要不要做全国的统一品牌。后来发现，现有的模式是不合适的。”朱丽雅与团队商榷后达成的共识是，关于全国品牌如何统一的命题，答案在于“做一个类似于星级认证的模式”。
美维与DNV GL战略合作签约仪式
朱丽雅提及的“星级认证模式”实际指的是国际权威医疗认证机构DNV GL的认证体系。2017年4月，DNV GL与美维口腔联合宣布，将共同完成一套国际级医疗管理体系认证，该体系将成为后者的核心资产，以提高美维旗下所有口腔品牌的医疗服务质量和患者安全。国内首套口腔医疗管理体系和医疗标准体系——“M+”管理认证体系就此诞生。
按照美维的规划设想，未来但凡悬挂“M+”标识的牙科诊所，不仅意味着其已加入美维口腔大家庭，更意味它将严格秉承“M+”标准，有效控制医疗质量与风险，提升运营效率，加强成本控制，鼓励创新与技术改进，提高患者满意度。“我们希望通过持之以恒的努力，让美维的M标识在口腔行业中，像米其林指南对于餐饮行业一样，成为品质、服务与信誉的权威保证。”朱丽雅说。
美维口腔的价值输出与整合理念获得资本青睐。2017年底，东方资产以战略投资者身份加持，与天亿集团共同打造15亿元口腔医疗健康专项并购基金。该基金以“一个平台三个核心连接”的发展路径，将集中发挥口腔医疗管理、团队建设、金融资本、保险服务和健康产业集群等多方面的资源与经验优势，加码打造中国口腔第一平台。
朱丽雅透露，美维口腔将2018年视为优化管理年，除依托天亿集团的健康产业资源和东方资产的资本运作，继续深化“M+”医疗管理认证体系建设，提升“战略投资、标准输出、品牌管理”的核心竞争力外，还将积极引入A轮融资，寻求在资源、模式、目标等方面能达成共识的“长跑运动员”，并遵循着“一切与牙无关，一切与人有关”的美维文化，针对医疗与运营、小股东与大股东、投资者与经理人以及子品牌文化进行充分融合，实现稳定而健康的可持续经营，从而成长为口腔行业创新发展的新生力量。
